董明珠：“底薪+提成”已过时，无亲无故，员工凭什么为你拼命？

导读：

老张40多岁，是个小工厂老板，早起晚睡，工作几乎没有休息，亲自理货，跑业务，一有时间就看着员工干活。还雇了十个人专门监督。可是企业业绩，产品质量还是一般没什么改善，很烦恼。员工都是自己招聘来的优秀人才，但是一般呆不到3个月，就都离开了，厂里留下的员工都是拿着工资，不爱干活。眼看着又要涨工资，急得想跳楼。

老杨30岁，开了一个服装厂，平时就早晚去一趟服装厂开个会，偶尔去车间看一下。从不看着员工干活。而且经常和家人旅游，钓鱼。平时抱着孩子闲逛，生活乐无边。

为什么同样是老板，老杨干活少反而效果好呢？

其实，我们要搞清楚，一个企业的品质提升重点在于以下3点：

有先进的的生产设备，设备不行，再好的技术和工人都无济于事。
有一批熟练而稳定的生产工人，如果工人流动性非常大，找再多的监督者也很难提高品质。
有强大的技术团队，保证产品不出问题，出了问题可以及时得到解决。

无亲无故，员工凭什么为你拼命？董明珠：“我鼓励员工好好干下去，格力会给8万员工提供两室一厅的房子，只要你干到退休，房价再高都跟你没关系。”

员工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是离职就收回。

房子作为牵制，员工就不会轻易离职了。因为离职成本太高。以珠海的房价，一二线员工没有2万以上收入很难买到房。

主动为员工加薪，不要等着员工自己提。都是成年人，谁会拉下脸去要求涨工资呢，而且不一定会成功。

不能因为企业的成本上升就去挤压员工。

马云初期亲身经历教训：千万不要发固定薪资

品质是生产出来的，而不是监督出来的。老板在和不在两个样。与其天天看着员工，让员工被动的干活，不如省出这些时间好好想想，怎么让员工自发自觉地去干活。与其雇这么多人去监督，不如把这些钱拿出来激励优秀员工。

能跑掉的都是好马，懒马都留下了！

优秀员工为什么走？马云：1、钱少了。2、委屈了。

员工为什么走了？说明了一件事，他知道自己去别的企业，给的钱更多。说白了，你给价没别人高，说明他值这个价。
自己有更好的发展。虽然没给那些工资，但是另外一个企业告诉他，你工作三个月之后就能涨到现在的水平，之后还能涨。
自己很努力，为企业解决无数难题。企业却扣工资，把年度优秀奖给马屁精。
好马养了能跑，懒马养了只能吃肉！

拍马屁不良风气

员工是固定工资，所有员工都是公平待遇。干多干少都一样发工资。贡献多的人心里委屈；

员工为公司解决各种事情，跑很多业务，甚至没打卡就去跑业务了，但公司却做了一些毫无意义的KPI考核来扣工资。

总结：传统模式鼓励优秀员工跳槽，平庸员工留下！

一个企业留下的都是平庸员工，这个企业只能等待倒闭

马云：发工资是为你的贡献买单。贡献的多，拿到的自然就多。员工创造了100元，如果舍不得给他10元，他走了你只能赚到30元。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高；

偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

当然很多企业在设计其工资结构时：最先想到的自然是成本问题，之后自然而然的会问业务员的最低薪酬能接受多少，有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。所以，如何设计你的薪酬才能让员工更有干劲这件事，很多老板都不知道。

建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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